Entrevista con el Gerente de MWD Brad Barevich

Ken Miller: Bienvenidos al podcast oficial de Erdos Miller, donde pasamos nuestro tiempo no productivo hablando de todo lo bueno en tecnología y presentando los últimos conocimientos e invitados del sector. Soy Ken Miller.

David Erdos: Yo soy David Erdos. Hoy hemos invitado a un buen amigo, Dave Harry, de Drillers Directional en Edmonton, Canadá.

Dave Harry: Hola, chicos. Gracias por invitarme.

Ken Miller: Gracias a ti por tener el valor de unirte. Sabemos que podemos ser un grupo intimidante.

Dave Harry: No estoy preocupado.

David Erdos: Así que, Dave, cuéntanos un poco sobre tu camino hacia esta industria. Siempre nos encanta escuchar cómo las personas llegaron a trabajar en esto, y estoy seguro de que los oyentes del podcast están cansados de oír mi historia, porque creo que la repito cada vez que alguien cuenta la suya. Pero, ¿cómo llegaste tú a esta pequeña y divertida industria en la que todos estamos?

Dave Harry: Bueno, comencé yendo a una escuela postsecundaria. Fue en el Northern Alberta Institute of Technology, aquí en Edmonton. Una vez que me gradué, el atractivo del oil patch era bastante fuerte, principalmente por el dinero, y tener una camioneta nueva y lujosa también era un buen incentivo. Mi hermano ya estaba en la industria, trabajando para una empresa llamada Sperry Son. De hecho, ellos acababan de ser comprados en ese momento por Halliburton. Pasé alrededor de un año trabajando en la ciudad y luego decidí que, “Sí, sabes qué, probablemente podría manejar algo del dinero del oil patch”.

Así que me contrataron en Sperry Son en el 2001. Eso significa que ahora tengo 20 años de experiencia en dirección direccional. Pasé unos seis o siete años allí, trabajando en campo, en proyectos desde el sureste de Saskatchewan hasta el noreste de Columbia Británica, en todo Alberta, trabajando con varios sistemas de herramientas diferentes que tenían en ese momento. De ahí, salté a una nueva empresa emergente llamada Departure. Algunos de los chicos de Sperry Son comenzaron otra empresa direccional. Creo que eso fue en 2007, si no me equivoco. Me uní a ellos y ayudé a poner en marcha esa empresa.

A mitad de mi tiempo allí, eventualmente pasé a la oficina y empecé a asumir algunos roles de coordinador. También pasé mucho tiempo en el taller. Su filosofía era integrar la coordinación con el mantenimiento de herramientas. De ese modo, eliminaban ese cuello de botella, y los coordinadores también adquirían un conocimiento profundo de las herramientas. Así, la resolución de problemas era mucho más efectiva cuando tú mismo habías trabajado con esas herramientas y sabías exactamente qué estaba pasando con ellas.

Fue bastante bueno. Aprendí mucho de los chicos allí. Tenían una tonelada de experiencia. Pero, desafortunadamente, eventualmente vendieron la empresa a una pequeña compañía llamada Enzyme, y no soy muy fan de las grandes compañías después de mi experiencia con Halliburton. Así que decidí salir de ahí. Trabajé como freelance por un tiempo, y finalmente encontré Drillers Directional. Estaba trabajando de nuevo en el campo. Así que una vez que empecé en Drillers Directional, ellos también eran una empresa nueva en ese momento. Creo que cuando vieron que tenía experiencia como coordinador y mucho conocimiento técnico en el taller y cosas por el estilo, decidieron que encajaría bien en un rol en oficina, en una posición de gerencia. Así fue como terminé siendo el gerente del departamento MWD en Drillers Directional.

David Erdos: Genial.

Ken Miller: Eso está genial. De ahí se desprenden muchas buenas preguntas. Yo tampoco funciono bien en compañías grandes. No creo que duraría seis semanas en una empresa grande hoy en día. Creo que me volvería loco. No soy alguien que debas emplear en una organización de 100,000 personas o algo así, ¿verdad?

Dave Harry: Estoy de acuerdo.

Ken Miller: Pasé cuatro años trabajando para Texas Instruments, y aprendí mucho, pero uno de mis momentos favoritos allí fue cuando teníamos un probador nuevo para los semiconductores que estábamos implementando. Y esto fue una de las cosas que realmente me llevó a querer iniciar mi propia empresa y operarla de manera eficiente. Teníamos un probador que no funcionaba. Había, no sé, 10 o 12 ingenieros, con doctorado o lo que sea, en la línea desde probablemente las tres de la tarde hasta como las siete de la noche, ¿verdad? Se estaba haciendo tarde. No habíamos logrado ningún progreso. Todos estaban intentando de todo. Yo estaba sentado allí pensando, “¿Cuánto dinero estamos quemando por minuto aquí en esta llamada?” Estaba haciendo ese cálculo mientras los escuchaba. Yo había escrito algo de software de prueba para ese probador. Por eso estaba en la llamada.

Finalmente, uno de estos PhDs dice: “¿Lo conectaron?” Y el tipo responde… “Oh, eso fue. Gracias, chicos.”

Dave Harry: Jajaja. Eso es genial. Sí, buena anécdota.

Ken Miller: Y yo estaba como, “¿Estás bromeando? Acabo de perder cinco horas de mi vida y unas 50, 60, 70 horas de tiempo de todos por nada.”

Dave Harry: Sí.

David Erdos: Bueno, tengo que preguntar, ¿puedes comparar y contrastar para nosotros cómo era en tu experiencia lo que tenía Sperry en su momento? Porque siempre han sido como legendarios por tener herramientas y servicio de muy buena calidad, comparado con lo que hoy en día ofrecen los grupos de tecnología independiente, ¿no? ¿Cuáles son las mayores diferencias desde tu perspectiva?

Dave Harry: Sí, bueno, un poco del trasfondo sobre Sperry: cuando empecé con ellos, era una empresa bien administrada. Honestamente, yo pensaba que eran la única compañía direccional en el mercado. O sea, no supe lo que era una herramienta Tensor hasta como el 2007. Así que sí, era una operación bien manejada y todo el equipo se fabricaba internamente, así que si algo salía mal, había retroalimentación directa a los ingenieros que sabían cómo arreglarlo o mejorarlo. Puedes imaginarte los avances en el sistema cuando todo se hace in-house.

Obviamente, siendo una empresa grande, había cosas que frenaban algunos avances. Siempre estaba el “contador de frijoles”, por así decirlo, que no te dejaba innovar libremente. Pero sí, eran herramientas muy buenas. El MTBF era increíble. Con la gente adecuada del lado operativo, ese equipo funcionaba de forma impecable, y estaba mucho más avanzado que incluso algunas de las cosas que usamos hoy. Manejo de baterías, retroalimentación del campo… era impresionante. Todavía comparo las herramientas que usaba en aquel entonces con lo que deberían ser algunas herramientas hoy. La industria de terceros está alcanzando pasos agigantados ahora, lo cual es bueno. Pero sí, todo se debía a que se hacía en casa.

Ken Miller: Sí. Me encanta ese ciclo cerrado de retroalimentación. Pero algo que me ha parecido interesante últimamente es que, si ves incluso a los grandes hoy en día, podrías argumentar que están luchando por mantenerse al día con la tecnología, ¿no? Entonces, cualquiera que haya intentado tener servicio y tecnología bajo el mismo techo ha tenido un gran reto. Nadie ha logrado mantenerlo consistentemente a la vanguardia por mucho tiempo, y hasta se empieza a ver a Schlumberger quedándose atrás en ese sentido, ¿no? Volviéndose menos competitivos frente a la industria independiente. No sé si estoy diciendo tonterías porque es lo que quiero que pase, o qué.

Dave Harry: Sí, te habrás dado cuenta que dije “en aquel entonces”, ¿no?

Ken Miller: Sí. Oh, claro. Absolutamente.

Dave Harry: Definitivamente ha cambiado últimamente. Mi hermano todavía estaba allí hasta que lo despidieron el año pasado con todas estas desaceleraciones aquí. Me decía que estaban empezando a adoptar herramientas de terceros en Sperry Son. Y yo, “¿Qué? ¿Desde cuándo Sperry compra herramientas a proveedores externos?” Me quedé impactado. Así que sí, esto era antes, obviamente.

Ken Miller: Pero puede que encuentres un paralelo incluso con la industria de semiconductores, porque hubo una gran noticia esta semana: Intel reemplazó a su CEO. Se están quedando atrás respecto a AMD, ARM, Apple y todos los demás con todos estos procesadores. O sea, el infierno ya se congeló dos veces. Apple pasó de usar procesadores Intel a fabricar su propio procesador, que ahora es el más rápido, a diferencia del viejo Mac que era lindo pero lento, ¿no? Incluso ahora Intel parece que va a empezar a subcontratar parte de su producción. Siempre había sido: tú diseñas los semiconductores y los fabricas bajo el mismo techo. Esa tendencia empezó a deshacerse hace 10 años, y ahora está culminando con Intel probablemente yéndose por ese camino. Así que ves esta separación de responsabilidades en la empresa, ¿no? Servicio y tecnología, diseño y fabricación de chips. Es interesante preguntarse si no hay un paralelo ahí también.

Dave Harry: Sí. Absolutamente. Creo que mucho tiene que ver con cómo se maneja el barco, obviamente. Muchas de estas grandes empresas simplemente no están bien administradas, y pierden de vista lo que es importante. Mientras contabas tu historia de empresa grande, pensaba en la mía: se suponía que íbamos a tener una reunión de operaciones un lunes por la mañana. Parte de eso siempre es un momento de seguridad. Estábamos en ese momento, y empezamos a recibir llamadas porque teníamos problemas en el pozo, y estábamos hablando de bebés atragantándose. O sea, es horrible. Nadie quiere ver eso ni más que el siguiente, y quiero saber qué hacer al respecto. Pero creo que deberíamos atender las llamadas de nuestros clientes antes de preocuparnos por ese tema, ¿no?

Dave Harry: Entonces, sí, las grandes empresas pierden de vista lo que es importante, y lo importante es entregar un buen producto a sus clientes. Creo que eso es lo que estoy viendo cada vez más con estas empresas grandes: están perdiendo el rumbo. Otras empresas, que están enfocadas en entregar buenos productos, están avanzando a pasos agigantados.

David Erdos: Totalmente de acuerdo contigo en que el liderazgo superior de una empresa debe tener un enfoque en el producto. Vamos Dave, dime, ¿tú qué piensas?

Dave Harry: Iba a decir que es tan importante, como mencionaste al principio con Sperry Son, donde los ingenieros recibían retroalimentación directa del campo. Tener ese lazo directo entre el campo y los ingenieros es algo que hemos descubierto que es crítico. Si hay una capa intermedia, todo se ralentiza y hay confusión adicional y...

Ken Miller: Complejidad.

Dave Harry: Pero es mucho más que eso, ¿no? Porque gran parte de la comunicación humana es no verbal. Es el lenguaje corporal, cómo dices algo, la entonación, o cualquier otra cosa que uses, ¿verdad? Entonces, cuando alguien sale y habla con el campo y luego hay una capa de comunicación entre los ingenieros y el campo, incluso si solo se transcriben exactamente las palabras que se dijeron, se pierde muchísimo. Si los ingenieros pueden escuchar directamente lo que está pasando, pueden aprender muchísimo más y obtener muchas más ideas. Existe esta capacidad humana natural de captar e inferir mucha más información cuando lo escuchas de la fuente. Es peor que el juego del teléfono, porque no es solo que se pierdan las palabras como enseña ese juego, es que se pierde muchísimo más, porque te estás perdiendo comunicación que nunca se transcribió en primer lugar.

David Erdos: Sí, exactamente. Y no se trata solo de eso. Es la impresión que dejas en las personas con las que trabajas también. La motivación viene de ver que la persona por encima de ti trabaja tan duro como tú, y que está involucrada, lidiando con los mismos problemas. Así que hay muchos niveles que se pierden si una empresa no está dirigida de la forma adecuada y la gerencia no se involucra.

Ken Miller: Realmente aprecio lo que dijo Elon Musk el otro día: “Hemos tenido demasiados MBAs que toman el control de empresas y empiezan a dirigirlas solo con los números.” No podría estar más de acuerdo. Algo que me molestó mucho cuando empecé en el mundo del emprendimiento fue que leí un montón de artículos y todos decían: “Oh sí, lo mejor que puede hacer una empresa es… Después de que el fundador la ponga en marcha, lo mejor es reemplazarlo con un CEO profesional.” Y yo pensaba, “No, eso suena como una idea horrible. Eso suena como la peor idea que podrías tener.” Pero seguía leyendo eso una y otra vez en libros de negocios y lo rechazaba emocionalmente. Estaba seguro de que era más importante que el fundador aprendiera a convertirse en un buen CEO después de hacer despegar la empresa.

Afortunadamente, creo que el mundo de los negocios está empezando a pensar de la misma manera y a dejar atrás esos malos hábitos del pasado. No pude evitar recordar que mencionaste que la empresa a la que fuiste después de Sperry era una especie de startup de expatriados de Sperry. Intentaron ese enfoque combinado de coordinador con servicio de herramientas. ¿Cómo resultó eso en general?

Dave Harry: Fue excelente. Las herramientas que usábamos en ese momento eran básicamente los pilotos, las herramientas Bluestar. Y realmente admiro a los chicos que manejaban el lado MWD de eso. Básicamente fueron mis mentores, y la razón por la que me convertí en lo que soy en esta industria es por verlos trabajar. Tenían filosofías muy buenas, una de ellas era que cada problema necesita una respuesta y una solución. No importa cuán pequeño sea el problema, siempre se debe proporcionar una razón por la cual ocurrió, y luego una solución. Así que hacíamos alguna modificación a las herramientas, y se aplicaba a toda la flota. Recuerdo pasar muchas noches allí tratando de… encontrábamos un problema importante, y era prioridad uno actualizar toda la flota para asegurarnos de que teníamos ese problema solucionado y no volviera a ocurrir.

Esa era solo una de las grandes filosofías. La otra, como mencionamos, era tener a los coordinadores encargándose de rotar herramientas. Qué gran idea. Puede parecer que está por debajo del coordinador pasar tiempo dando servicio a herramientas, pero ¿sabes qué? Cuando surgen problemas y estás buscando soluciones en el campo, tener un conocimiento profundo de esas herramientas te pone por encima del resto al tratar de resolver los problemas. No solo eso, muchos problemas son cosas pequeñas, como: “¿Verificaste si estaba el O-ring?” o “¿Te acordaste de revisar ese ajuste en la herramienta?”, o lo que sea.

La experiencia en el campo por sí sola no hace a un buen coordinador. Un buen coordinador necesita estar completamente redondeado también con el lado de mantenimiento. No he trabajado para muchas empresas de MWD, pero no creo que eso sea común entre los coordinadores. Muchos coordinadores vienen directo del campo y se espera que hagan su trabajo sin un entendimiento real de cómo funciona la herramienta a fondo.

Ken Miller: Ese es un excelente punto. Esto va a sonar un poco arrogante, pero siento que si crees que algo está por debajo de ti, probablemente estás haciendo algo mal. Es una cosa saber que eres capaz de hacer más y que puedes hacer mucho mejor, pero pensar que algo simplemente no es para ti… Estoy totalmente a favor de ser eficiente con tu tiempo, pero tienes que tener esa mentalidad de “el CEO barre los pisos si es necesario”.

David Erdos: Sí, y tener ese entendimiento profundo, creo, al menos a nivel de sistema dentro de la organización, es fundamental para la lluvia de ideas, la resolución de problemas y encontrar soluciones a los desafíos que surgen.

Dave Harry: Si fuera por mí, incluso haría que los técnicos del taller pasaran tiempo en el campo. Me gusta cuando hay un técnico que tiene experiencia en el campo. Siempre parecen ser los mejores técnicos, porque cuando toca hacer diagnóstico… entienden cómo se usan las herramientas, y luego, cuando las están reparando, detectan cosas que un técnico sin experiencia de campo probablemente no notaría. Así que tener involucramiento de toda la empresa en todos los aspectos es importante.

Dave Harry: Y también, que los operadores de campo pasen tiempo en el taller. Creo que muchas empresas hacen eso. Espero que sí. Pero definitivamente me gusta que mis técnicos de campo pasen tiempo dando mantenimiento a las herramientas y viendo su interior. Contrato a muchos tipos que han trabajado en otras empresas y que me dicen... Salgo al campo a hacer alguna modificación, abro un barril y me dicen: “Nunca había visto las tripas de esa cosa antes”. ¿Tienes diez años en el campo y nunca has visto un paquete electrónico abierto? ¿Solo has visto tubos de berilio toda tu carrera? Wow. [Risas]

Ken Miller: Me alegra mucho que digas eso, eso de enviar a todos al campo, porque de hecho tenemos un... estábamos bromeando con la idea de conseguir un autobús escolar o algo así, porque ahora estamos enviando incluso a nuestros desarrolladores de software y todos los demás al pozo para que realmente obtengan esa experiencia práctica. Hemos creído en eso durante mucho tiempo. Ya lo hacíamos cuando trabajaba en Teledrill, y contratamos a un joven recién salido de la universidad para ser nuestro chico de IT. Aunque nunca iba a tener ninguna responsabilidad en cuanto al diseño de herramientas ni nada por el estilo, solo estaba ahí para gestionar el IT de la empresa, igual queríamos que tuviera experiencia en el pozo y entendiera a lo que nos enfrentamos.

Fue muy gracioso. Lo llevamos al pozo y subió a la plataforma con botas nuevas, completamente nuevas. Era una plataforma de Pemex. Así que eran un montón de tipos que... No creo que hablaran inglés, ¿verdad? Todos con sus FRs puestos y todo. Pensaron que las botas limpias eran lo más gracioso del mundo. Agarraron un bote grande de pipe dope y se lo embarraron en las botas.

Dave Harry: Los cascos limpios siempre son buenos. No hemos traído a nadie nuevo a la industria en mucho tiempo, pero cuando contratábamos novatos, creo que en Departure fue la última vez que contratamos chicos recién salidos de la escuela y cosas así. Siempre tomaba su casco y lo rayaba un poco. Me decían: “¿Por qué haces eso?” Y yo: “No te preocupes. Te estoy haciendo un favor. Estás más seguro así”.

Ken Miller: [Riendo] Eso es bastante gracioso. Tengo un truco para evitar eso, que es olvidarme mi casco todo el tiempo y tener que pedirle uno a alguien más prestado. Me tocaban unos bien sudados, feos...

Dave Harry: Sí, con eso pareces alguien que ha trabajado en plataformas por 20 años cuando pides prestado un casco. Sí. Es una gran idea. Sí.

Ken Miller: Con todas las calcomanías y todo, ya estás listo.

David Erdos: Oye, tengo curiosidad. ¿Las herramientas que usaste con Sperry Son eran más fáciles de usar? Mencionaste que la confiabilidad era excelente, pero ¿qué hay de la facilidad de uso? ¿Cómo se comparaban esas herramientas con las de hoy?

Dave Harry: Sí, creo que algunas de sus herramientas más antiguas, como su pulser de pulso, no eran las más fáciles de operar. La confiabilidad era excelente, pero la tecnología era más antigua, ¿sabes? Así que requerían más mantenimiento y cosas así. Era un pulser accionado por turbina. Pero sí, tenías que saber lo que estabas haciendo. No es como las herramientas tensor de hoy en día, que prácticamente cualquiera puede usar y todos están familiarizados con ellas en algún aspecto. Si le das uno de esos antiguos pulsers de Sperry a alguien hoy, se va a perder. Tenías que tener un trasfondo técnico para trabajar con esas herramientas.

Ken Miller: Sí. Parece que la cantidad de conocimientos técnicos y capacitación requeridos para las herramientas de antes o en esas grandes compañías era mucho mayor que con algunas de las herramientas modernas. Ahora tienes técnicos de campo con muy poca capacitación y tienen que ponerse al día con lo que sea que les den, muy rápido.

Dave Harry: Exactamente. Pero, quiero decir, así es la tecnología en general, ¿no? Hace 35 años, tener un auto requería mucho más esfuerzo práctico que ahora. Así que es lo mismo. La tecnología hace la vida más fácil. Eso es lo que pasa.

David Erdos: Quería regresar a—

Dave Harry: Pero también, cuando no tienes que depender tanto de los operadores... y seamos sinceros, el error humano siempre va a estar presente. Si puedes eliminar eso, vas a tener herramientas aún más confiables. Pero eran herramientas resistentes. Estaban hechas para durar, sin duda.

Ken Miller: Quiero volver a algo que dijiste sobre las fallas, ¿verdad?, y que incluso un pequeño detalle requiere una solución y una explicación. He visto esto muchas veces: la mayoría de las empresas MWD mantienen una hoja de cálculo o algo así con los modos de falla, ¿verdad? La idea básica es agrupar los modos de falla más comunes, ordenarlos, ver cuál es el peor, y abordarlos por orden de prioridad. Creo que hay algo muy importante que todos están pasando por alto: la mayoría de las veces, tus fallas únicas, las que suceden una vez, representan el 40 o 50% del total de fallas, ¿verdad? Tu siguiente modo de falla más común representa tal vez el 10% del total. Esas fallas únicas siempre se mandan al final de la hoja de cálculo. Porque son solo una o dos, en comparación con todas las demás.

Creo que ignorar esas fallas y ponerlas al final de la prioridad es completamente erróneo. Creo que lo que deberías hacer es agruparlas todas, considerarlas como fallas derivadas de un servicio inconsistente —ya sea en el taller o en el campo— y decir: “Chicos, tenemos que encontrar una forma de que nuestra organización funcione de manera más consistente, con mejores procesos”, y atacar ese grupo grande primero. Porque seamos honestos, las fallas tipo “Oh, este driver falla todo el tiempo. Ok, solución fácil: vamos a hablar con el fabricante del driver y ver qué está fallando.” Esas siempre tienen soluciones directas. Hazlo más fuerte, mejóralo un poco. Son esas fallas únicas, ese gran grupo de cosas misceláneas, lo que realmente es más difícil de resolver y lo que requiere la mayor creatividad.

Dave Harry: Sí, absolutamente. Pero creo que a veces la gente también ve esas fallas del modo equivocado. A veces no es una solución tan difícil. Por ejemplo, en un trabajo en particular, se desenroscó la punta del poppet, el círculo del poppet del pulser. Y es curioso, porque nunca había visto eso antes en todos los años que llevo en esto. Tal vez fue ensamblado mal, pero no lo creo, porque siempre revisamos todo dos veces, o fue alguna resonancia rara o un poco de stick-slip, y la masa de la punta de carburo del poppet en esa rosca tan pequeña logró aflojarse. Luego se desenroscó y, claro, eso causó una falla.

Creo que hay empresas que dirían: “Fue una casualidad. Eso no volverá a pasar. No vamos a cambiar nada.” Pero en realidad, es un simple cambio de procedimiento o una nueva revisión de la pieza del poppet y su punta, más adelante. Tal vez no vuelva a pasar de inmediato. Pero a corto plazo, podemos hacer un cambio de procedimiento rápido y usar un Loctite más fuerte en esa unión, y lo aplicamos en toda la flota. Luego, más adelante, hacemos una revisión del diseño de la pieza e implementamos una rosca más fuerte, más robusta. ¿Qué tan difícil es eso? No va a costar mucho hacer un cambio de procedimiento. Entonces, ¿por qué no cambiaríamos algo? ¿Por qué diríamos “Ah, fue una casualidad” y no cambiaríamos nada en cómo hacemos las cosas? Así no vamos a mejorar.

Ken Miller: En mi experiencia personal, desarrollo mucho software y lo he hecho durante toda mi carrera. Cada vez —cada vez— y odio hablar en absolutos, porque casi no existen en la vida, pero siento que este sí lo es: cada vez que ignoro un pequeño bug y pienso, “¿Sabes qué? Fue una casualidad. Probablemente no vuelva a pasar”, siempre regresa para morderme. Así que he tenido que aprender a buscar cualquier pequeña anomalía en el funcionamiento del software y decir, “Ok, hay algo ahí. Hay algo que hay que corregir, o simplemente va a seguir volviendo”, porque nunca se ha ido por sí sola. Así que creo que eso aplica mucho a lo que dices del poppet que se desenrosca. ¿Una casualidad? No lo sé. Esta industria está llena de casualidades.

Dave Harry: Sí. Tal vez una casualidad en ese pozo, pero luego vas al siguiente pozo, y esa “casualidad” pasa en cada corrida. Tienes una falla tras otra porque no la abordaste la primera vez que ocurrió. Y sí, cuando pienso en las herramientas que teníamos en Departure, estaban tan modificadas que ni siquiera las llamaría herramientas Bluestar al final. Cuando comprábamos una herramienta Bluestar nueva, lo primero que hacíamos era desarmarla y reconstruirla según nuestras especificaciones. Creo que tomábamos herramientas completamente nuevas y las enviábamos a maquinar otra vez la mitad de las piezas, e instalábamos esas piezas modificadas. Todas las lecciones duras que habíamos aprendido las incorporábamos como mejoras. Y ¿sabes qué? No era caro. Tal vez eran 500 dólares en mecanizado y piezas adicionales, pero vaya que eso hacía que las herramientas fueran diez veces más confiables. Fue increíble cómo esos pequeños cambios podían aumentar tanto la confiabilidad del pulser.

Ken Miller: Odio seguir haciendo analogías entre dispositivos mecánicos que enfrentan presiones extremas, temperaturas extremas, fuerzas extremas y el software, pero sigo encontrando paralelos. En software, si te equivocas por un bit, estás acabado. Da lo mismo si estás a una pulgada o a la distancia entre aquí y la Luna: estás igual de fregado. Así que ustedes están haciendo esa modificación que hace que el pulser sea confiable. Bueno, sí, es una modificación barata y sencilla, pero es el último centímetro. Es todo o nada. Absolutamente todo o nada. Y eso es lo que hace que funcione, que la herramienta sea confiable, que tu servicio funcione. Así que lo entiendo completamente.

Ken Miller: Bueno, lo último con lo que quiero cerrar es que quería comparar y contrastar un poco las diferencias entre el campo petrolero tradicionalmente en EE. UU. y en Canadá. Tal vez no haya muchas diferencias, o tal vez descubramos algunas, pero siempre he tenido algo de curiosidad, porque mi experiencia en Canadá ha sido bastante limitada.

Dave Harry: Sí. Y mi experiencia en EE. UU. también es un poco limitada. Supongo que lo más notorio, obviamente, es el ciclo. Allá en EE. UU., no se ve tanto un ciclo estacional como sí se ve acá. Es algo bastante conocido aquí. Incluso muchos de los tipos en EE. UU. entienden esto también: aquí tenemos lo que se llama “breakup”. Básicamente, muchas de las zonas del norte están en áreas que llamamos “muskeg”. No sé si han escuchado ese término, pero son zonas pantanosas, grandes extensiones de lagos, charcas y cosas así. Hay cientos de kilómetros cuadrados de eso en el norte de Alberta. Pero debajo de todo eso, hay muy buenos yacimientos.

Así que no puedes mover un equipo de perforación por esas zonas a menos que esperes a que se congelen. Esa es la base de todo. Esperamos a que todo se congele. Metemos tantos equipos como podamos en esas zonas inaccesibles. Luego trabajamos a todo ritmo mientras todo esté congelado y tratamos de sacar todo antes de que se derrita. Hacen caminos de hielo y todo eso para sacar los equipos. Si haces un buen camino de hielo, puede durar hasta abril. No diría mayo. Usualmente, “breakup” termina a fines de abril. Pero sacamos todo el equipo tan rápido como podemos, como sea que se pueda. A veces se quedan ahí. Si realmente quieren terminar un pozo, el equipo puede quedarse atrapado ahí todo el verano porque no se puede mover.

Creo que esa es la mayor diferencia entre el campo petrolero canadiense y el de EE. UU., que allá no hay mucho ciclo. He oído que a veces en invierno se ralentiza un poco allá, o tal vez aumenta. Tal vez me equivoque en eso.

Ken Miller: Creo que aquí la actividad depende enteramente del precio del petróleo, y no tanto de la temporada ni nada.

Dave Harry: Creo que sí. El precio del petróleo ahora no está tan mal, pero igual, cada 1º de enero, nuestro conteo de equipos se duplica. Este año se triplicó, lo cual no dice mucho aún. Sigue estando muy por debajo del promedio, pero sí, la actividad siempre sube en invierno. Esa es la razón, así de simple.

Ken Miller: Tuve bastante exposición a la perforación municipal, cruces de río, HDD y todo eso. Una de las cosas que más me sorprendió fue que solo trabajaban en turnos de 12 horas, de siete a siete o algo así, a menos que fuera un caso extremo. A veces cambiaban y trabajaban de noche, pero no de día. Fue muy raro. A las seis o siete, empezaban a apagar todo. “Nos vamos al hotel”. Y yo: “¿De qué hablas? Estamos perforando, ¿cómo que se van? Esto no tiene sentido”.

Dave Harry: Es otro mundo.

Ken Miller: Una de mis observaciones es que sentí que cuando fui a Canadá, las plataformas estaban organizadas más como... perdón por la analogía, pero se sentía como una estructura de mando más clara y formal, como un buque naval o algo así. Al menos esa fue mi impresión, comparado con acá, donde son más como un grupo de vaqueros, y hay un vaquero jefe que manda. Recuerdo una de las primeras veces que estuve en una plataforma canadiense, tratábamos de entrar al tráiler del company man para registrarnos o algo así. Iba entrando y tropecé con el marco de la puerta. Sin querer, azoté la puerta del tráiler del company man.

Todos los que me llevaron a la plataforma me miraron como si hubiera hecho algo terrible. Me quedé congelado esperando que me gritaran o algo. Todos nos quedamos ahí, perfectamente quietos, como niños que fueron atrapados haciendo algo malo, esperando a que papá nos regañe. Por suerte, no se despertó. Pero estaban aterrados de que ese portazo lo hubiera despertado, y todos estuviéramos jodidos. Me dijeron: “Ken, si ese tipo se despertaba, probablemente ya estarías fuera del sitio”.

Dave Harry: Sí. Definitivamente... no sé cómo será allá, pero sí, todos trabajan turnos dobles y comparten los cuartos. Uno duerme, otro trabaja. Así que es de buena educación tocar suave, asomar la cabeza y siempre cerrar la puerta con cuidado. Tienes que tener mucho cuidado. Y sobre la estructura de mando, sí, me gusta cómo se maneja. Antes era más vaquero, como dijiste, cuando empecé en la industria, pero ahora es como una máquina bien aceitada. Creo que las cuadrillas de perforación se toman su trabajo muy en serio.

Una cosa que noté es que en Departure montamos algunas operaciones en Casper, Wyoming, y noté que las personas en los distintos puestos allá eran diferentes. Aquí contratamos graduados para trabajos de MWD. Tengo estudios postsecundarios. La mayoría de los que trabajan conmigo tienen algún tipo de formación técnica o universitaria. Es una carrera que se toma en serio. Pero en EE. UU., dije: “¿Por qué no vamos a la universidad local y contratamos chicos recién graduados para posiciones MWD?” Y me decían: “No, no. No ponemos a ese tipo de gente en los pozos.” Me sorprendió el nivel de personas trabajando en las plataformas. Aquí sí conseguimos graduados para estos roles. Así que, sí.

Ken Miller: Desafortunadamente, suele ser así aquí. Te diré que una de las lecciones más importantes que aprendí trabajando allá fue el valor de tener botas sin cordones con punta de acero. Porque cuando estás rodeado de nieve y tienes que amarrarte y desamarrarte los zapatos para entrar y salir de los tráileres, es miserable. Ahora tengo mis botas vaqueras con punta de acero y sin cordones, y eso hizo la vida mucho más fácil.

Dave Harry: Sí. Ya sea esas grandes botas de hule Dunlop o botas vaqueras o lo que sea, especialmente como técnico MWD, cuando estás entrando y saliendo constantemente del tráiler, haciendo pruebas en las computadoras... necesitas zapatos que puedas quitarte fácil para entrar y salir. Además del clima y todo eso, nuestras locaciones se pueden poner bastante lodosas. Las compañías petroleras están mejorando en mantener limpias las locaciones, pero siempre habrá lodo y nieve aquí. Todo el tiempo.

Ken Miller: No se puede controlar el clima tan bien, amigo.

David Erdos: Bueno, no envidiamos su invierno, pero sí envidiamos un poco sus veranos en Alberta.

Dave Harry: Sí. Tenemos lo bueno y lo malo.

Ken Miller: Bueno, creo que eso es todo por hoy. Muchas gracias de nuevo a Dave de Drillers Directional por acompañarnos. Para nuestros nuevos oyentes, por favor dejen una reseña en Spotify, iTunes o YouTube. Dígannos qué piensan, dennos su retroalimentación y asegúrense de seguirnos en el podcast, darle like y suscribirse. Gracias.